互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速更迭和上網(wǎng)人群的快速增加，是兩個不可抗力，迫使傳統(tǒng)媒體積極加快融合步伐，轉(zhuǎn)型求得生存。這兩種不可抗力的背后，意味著中國媒體要在奔跑中搶時間、提速度，徹底推動結(jié)構(gòu)性改革。否則，在急劇變化的媒介生態(tài)下，拿什么才能避免繼續(xù)下滑?

無論是中央廣播電視總臺的成立，還是縣級融媒體中心的組建，再次釋放出媒體改革不停頓、創(chuàng)新不止步的強烈信號，特別是指明了媒體要加強組織架構(gòu)再造的鮮明導(dǎo)向。融合的紅利在于發(fā)揮出頂層設(shè)計的引領(lǐng)作用，不僅要路徑“選得準(zhǔn)”，更要能“走得遠”。

一、應(yīng)對傳統(tǒng)媒體的“花甲危機”，需要重塑認識

新媒體融合發(fā)展的關(guān)鍵是要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，即抓好媒體組織架構(gòu)調(diào)整、管理模式變革和人力資源轉(zhuǎn)型，這是撬動融合的三股內(nèi)生動力，也是重要的基礎(chǔ)性改革，勢必為媒體高質(zhì)量發(fā)展打開空間。

當(dāng)前媒體生存環(huán)境發(fā)生了巨大變化，而組織架構(gòu)有的超過60年了，不能說沒有“花甲危機”。面對互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境，一些機制和模式老化，運轉(zhuǎn)效率低，尤其是市場的應(yīng)變能力逐漸凝固化，帶有明顯的歷史局限。迫切需要打破內(nèi)部邊界和制度束縛，從實際需要出發(fā)，設(shè)計出新的組織架構(gòu)。

其實，組織架構(gòu)并沒有好壞之分，只有適合不適合當(dāng)下的競爭環(huán)境。新媒體融合處在向縱深發(fā)展的新階段，面臨前所未有的挑戰(zhàn)，最關(guān)鍵的就是思考組織架構(gòu)如何適應(yīng)市場變化，以“年輕態(tài)”來應(yīng)戰(zhàn)“新常態(tài)”。這需要媒體掌舵人前瞻的眼光和改革魄力，修修補補式的改革，是無法滿足異常激烈的競爭趨勢。

通常來講，如果沒有外力推動，組織內(nèi)部不會輕易自我革新。組織變革并非易事，肯定會遇到阻力，這就需要提高政治站位看融合。新媒體融合是國家戰(zhàn)略，絕對不是局部的自留地，必須服從服務(wù)于國家戰(zhàn)略大局進行實踐，在全局中找準(zhǔn)自身作為。

宏觀來看，新媒體融合不是媒體新媒體部門的獨奏，而是媒體各個組織的合唱，需多方協(xié)同努力。單靠內(nèi)部新媒體部門只身向前，單點突破，沒有后續(xù)的政策、人力、組織、智力等做保障，缺乏系統(tǒng)性推動，很難實現(xiàn)長期作戰(zhàn)。一些地方融合沒有實現(xiàn)預(yù)期效果，就是缺乏系統(tǒng)設(shè)計。

這是一個小馬能否拉得動大車的問題，要想在競爭中破局，核心在于對整個組織架構(gòu)做大的戰(zhàn)略調(diào)整，變“局部融合”為“整體融合”。真正推動內(nèi)容生產(chǎn)效率的提高，實現(xiàn)整個媒體的生命力、競爭力和影響力再造。

創(chuàng)新致勝，凡是阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的，都應(yīng)該變革，在融合進入新階段不能忘記這個邏輯。

二、媒體層級管理走向業(yè)務(wù)管理：從管控轉(zhuǎn)向協(xié)同

從長遠來看，新媒體融合不是“栽盆景”，而是要能活下來、站起來、強起來，融合的成效最終要接受市場考驗，沒有第二條路可走。

新媒體融合產(chǎn)品是否成功不是自己說了算，其核心評價標(biāo)準(zhǔn)有三個。

第一，是否堅持正確的導(dǎo)向?這是生命線，任何時候都必須旗幟鮮明講政治。第二，否有規(guī)模日活用戶?這是檢驗線，沒有成規(guī)模的日活用戶，意味著被市場放棄。第三，是否有能持續(xù)盈利?這是生存線，不能自我造血，肯定生存越來越艱難。

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域競爭激烈只是外因，從縱深來看，新媒體融合是“競爭在市場、打贏在工廠”?！肮S”就是媒體內(nèi)部各個部門，沒有各個“生產(chǎn)車間”的創(chuàng)新管理、協(xié)同助力，就很難生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。

媒體的管理目標(biāo)和管理架構(gòu)是從上而下，一級一級層級傳遞、層級負責(zé)，部門與部門之間內(nèi)心深處其實代表各自不同的訴求，對市場的感知能力和溝通效率隨著戰(zhàn)線拉長，也會逐漸變?nèi)?。與此同時，隨著層級的增加，人員的創(chuàng)新力量和市場反應(yīng)能力，容易在層層傳遞的“官化”機制中逐漸被稀釋。

媒體的傳統(tǒng)資源配置方式是以自我為中心，有的配置非市場化，需要確立起一種新的思維，即尊重市場規(guī)律，從市場競爭的需要去配置資源、制定管理機制，解決融合進入深水區(qū)的“中阻?！薄?/p>

如何激活每一個內(nèi)部要素的力量，這是媒體管理創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。重新配置資源的本質(zhì)是提升效率、增強活力、打破藩籬，綜合發(fā)揮出媒體、部門、員工三者之間的激情，快速協(xié)作，最終實現(xiàn)組織賦能。

媒體要從打贏互聯(lián)網(wǎng)主陣地戰(zhàn)的戰(zhàn)略角度，從提升核心競爭力的現(xiàn)實需要，做出變革。

一方面，現(xiàn)有的層級管理轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)管理，推動內(nèi)容生產(chǎn)、市場銷售、管理部門、人力資源、技術(shù)保障五大體系重構(gòu)優(yōu)化，建立靈活高效的運營機制，通過流程再造形成合力，最大限度地促進組織效能提升，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)融合化、管理服務(wù)化、保障支撐化”。

另一方面，遵循互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)律，主動出手，建立以產(chǎn)品線為圓心的組織矩陣，把人、財、物等內(nèi)部資源全部打通、流動，各種要素進行橫向整合，解決市場反應(yīng)靈敏度不夠的問題。將優(yōu)質(zhì)資源下沉到一線，促進內(nèi)容生產(chǎn)更加精準(zhǔn)，提高市場響應(yīng)效率。

三、人力資源全面轉(zhuǎn)型，重在“使用”，贏在“激勵”

新媒體融合想要突圍崛起，其實并沒有那么想象的那么難，關(guān)鍵是思想上的要“破冰”，把人的因素激活。如何用人是媒體體制改革的“風(fēng)向標(biāo)”，直接映照出媒體的“戰(zhàn)斗力”。歷史唯物主義經(jīng)驗告訴我們，“用好人”是“辦成事”的前提條件。

微信、今日頭條、微博、喜馬拉雅、蜻蜓等公司基本承擔(dān)了紙媒、廣電媒體和職能部門的內(nèi)容分發(fā)功能，基本搶占了與用戶連接的半壁江山，賺的盆滿缽滿，這樣強大的市場力量從何而來?

說到底，商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司之所以主導(dǎo)市場、創(chuàng)新不斷，答案在于人才驅(qū)動，不拘一格、千方百計吸引、留住、使用人才，用薪酬、期權(quán)、夢想激勵人，從評價、績效、晉升等多方面構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)體系，釋放源源不斷的效力。

媒體掌舵人找對了航向，員工就會有努力方向。搶占互聯(lián)網(wǎng)主陣地，離不開人才筑底。打贏新媒體融合發(fā)展主戰(zhàn)場，沒專業(yè)人可不行。怎樣推進人力資源全面轉(zhuǎn)型，是媒體改革的牛鼻子也是方向盤，當(dāng)前顯得更為緊迫和重要。

樹立起鮮明的用人導(dǎo)向，堅持公平公正、五湖四海，營造干事創(chuàng)業(yè)良好大環(huán)境，踐行“事業(yè)選人、能力用人”價值觀。把一線業(yè)務(wù)交給政治過硬、有闖勁、敢擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，挖掘出眾志成城的潛能，激發(fā)每個人的創(chuàng)造性意見能夠浮出水面，帶來創(chuàng)新不斷落地。

強化一線人員的激勵導(dǎo)向，在考核、評價、分配機制上讓員工特別是核心員工有更多獲得感，分享發(fā)展機會和利益。

多些“真金白銀”，讓大家感覺到融合是自己的事業(yè)，進而把媒體愿景變成自己的目標(biāo)，在媒體轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的攻堅期構(gòu)建命運共同體。

優(yōu)秀的人與其被挖走，不如成為事業(yè)合伙人。亟待順勢大而為，構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化保障體系。用活、用好政策，給新生代創(chuàng)業(yè)舞臺，激發(fā)他們緊跟市場變化，不斷孵化出新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，搶占廣闊市場份額。只有內(nèi)部創(chuàng)新力量不斷涌現(xiàn)，融合的事業(yè)才能越做越大，這需要媒體有遠視和魄力。一切不利于融合創(chuàng)新的制度，都應(yīng)該以倒推梳理的方式擦除。

加速“人才擴容”步伐，沒有一流的人才支撐，就談不上是一流的融合。一方面要暢通人才流動渠道，內(nèi)部形成開放的浪潮。另一方面要視野更加開闊，實現(xiàn)人才引進的全面布局，開辟更大空間，打通趕超發(fā)展的“任督二脈”。

新時代新媒體融合大勢正徐徐拉開，唯有搶抓機遇，奮力而為，以身許黨，才能不負歷史賦予中國媒體人的神圣使命。